隨著全球經濟一體化的深入、市場競爭的加劇和經濟結構的轉型，企業傳統的管理方式也在發生變化，精益化管理已悄然地走進許多企業，越來越多的企業開始尋求包括精益化財務計量和核算方法在內的企業精益化管理方法。

精益化預算在結合相關研究的基礎上，分析了企業精益預算管理的體系、編制過程、實施過程，對企業整體經營活動的進行量化安排。企業通過精益化的預算管理，可以有效地實現企業的目標。

案例

一位股票投資者在閱讀上市公司年報中發現，在某上市公司的年報中，利潤表中年主營業務收入為6.52億元，現金流量表中年銷售商品、提供勞務收到的現金為5.23億元，收入與現金流相差1億多元；同時在資產負債表中，公司年末的應收票據、應收賬款合計只有近0.14億元。這使這位分析者產生了疑惑，近一個億的收入為什么在現金流量表與資產負債表中未能體現出來？究竟是該公司的報表存在問題，還是什么原因？趙忠杰老師在《全面預算管理》課程中曾提到，這涉及到一個財務報表的勾稽關系。在預算財務報表中，有些鉤稽關系是明確的，即各個項目之間可以構成等式。如：資產=負債+所有者權益；收入-費用=利潤。相對于各個預算財務報表之間的勾稽關系而言，這些在同一張報表內的關系是比較簡單的。但是如果企業沒有編制好財務預算報表、做好預算管理，就會出現上面案例的現象。而如果企業導入全面預算管理，在做好全面方案收尾試算平衡過程中，就可以測試整個預算方案的編制數據連續、完整、系統、關系是否合理，從而發現問題的所在。

常言道，凡事預則立，不預則廢。全面預算管理已經成為現代化企業重要的管理模式。

它主要圍繞企業發展的重要戰略目標，對企業生產的整個過程進行有效地分析、預算與決策，利用預算對企業內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，增強企業的經營效率，完成既定的經營目標，進而保證企業經營活動高效、科學地進行。

那么，企業的全面預算管理，實務工作中遇到什么問題？

1）預算編制過程過于耗時、成本太高，基本是財務部門在包辦；2）預算管理缺乏彈性，對市場變化的反應遲鈍；3）預算沒有基于公司的戰略，甚至與之產生沖突；4）預算管理存在非增值性的流程，缺乏效率；5）預算過度注重成本的減少，而不夠注重價值的增加；6）預算管理過于注重形式，沒有隨著組織架構的改變而改變；7）缺乏預算調整機制，預算制定后幾乎不再進行修改。

實際工作中，很多企業將長期計劃與預算，戰略規劃與預算混淆，他們兩者是有本質的區別：

1）預算是短期經營預算，預算期間通常為一年；而長期計劃涵蓋了3年—5年的較長時間；全面預算的責任對象主要是責任中心，而長期計劃則更多地以戰略經營單位、項目、活動或生產線為責任對象。

2）預算是戰略規劃分解的一個組成部分，戰略規劃基本上是由產品、時間系列或其他項目組成。預算是由責任中心制定，全面預算服務于戰略規劃。全面預算起始于公司最高層的戰略規劃，全面預算必須以戰略規劃為起點。全面預算的輸出是預算財務報表；其基礎是詳細預算，如銷售預測，產量預測，費用預測等。全面預算和控制是指導和分配資源以達成戰略目標的連續過程。

企業實施全面預算管理，其本身不是目的，是充當一種在公司戰略與經營績效之間聯系的工具。預算體系在分配資源的基礎上，衡量與監控企業及各部門的經營績效，以確保最終實現公司的戰略目標。預算作為一種管理工具的全面預算管理，是公司治理結構下的管理規則。

全面預算管理是以公司的發展戰略目標和基本策略為原則，以良好的組織架構、明確的職責分工和權限劃分以及完善的流程為基礎。

作為管理會計或者公司財務管理人員，一定要參與到公司戰略當中去。如果財務不去參與公司戰略制訂，就不知道加值的目標在哪。”戰略很大程度是基于公司定位，最簡單的是愿景，即要成為一家什么樣的公司，把每個愿景分解到具體的小指標上去，編制預算。