許多新管理者曾被教導(dǎo)這樣的“管理真諦”：你的成功將不再依賴于專業(yè)技能和專門知識，而是你協(xié)調(diào)他人工作的能力。對于一下子就被提拔到公司最高管理層的新管理者，這或許有效。但對于絕大部分新管理者、老管理者，成功的關(guān)鍵在于處理好作為管理者和專業(yè)工作者兩者角色的不斷切換與平衡。在大部分領(lǐng)域，如果喪失了專業(yè)工作者的技能，就失去了管理能力，這是因為如果不會導(dǎo)演，根本不能拍出影片來。
1.虛懷若谷地學(xué)習(xí)
老板和頂級管理人員可相應(yīng)放權(quán)，但從事具體事務(wù)的中高級管理者也這樣做就沒有必要了。否則就沒有什么管理可言了。 專業(yè)知識不夠精深，不是不可彌補的缺陷，所有管理者在接手一個新團隊時，都會遇到類似問題。這時放下管理者的架子，通過學(xué)習(xí)，一則可迅速豐富自己，二則也可跟團隊成員打成一片。不懂就學(xué)，這是放之四海而皆準(zhǔn)的真理。關(guān)鍵是怎么學(xué)，學(xué)什么。
在下屬中選擇愿意與你合作的人，跟他們學(xué)習(xí)。直接告訴他們你不懂的地方，向他們請教。你的優(yōu)勢在于你是管理者，掌握著他們所沒有的資源，你可利用你的資源幫助他們完成他們心目中的目標(biāo)。他們的優(yōu)勢是掌握比你豐富的專業(yè)知識，能夠幫助你彌補知識上的欠缺。只要讓團隊成員們知道，你在掌握了專業(yè)知識后，能夠用你手里的資源幫助他們，他們會非常歡迎這樣的管理者的。
通過業(yè)余學(xué)習(xí)，提高自身修養(yǎng)和能力。管理者應(yīng)該是具有很強的學(xué)習(xí)能力的。通過業(yè)余學(xué)習(xí)，你會表現(xiàn)出超出你的團隊成員預(yù)期的學(xué)習(xí)能力，從而逐步樹立個人威信和魅力。
掌握了相當(dāng)?shù)膶I(yè)知識的同時，在掌握團隊成員的忠誠后，區(qū)分使用資質(zhì)不同的成員。在工作上，充分利用制訂出的績效考核體制，讓所有人都明白，只有站在團隊的立場上，互相配合，不逞個人英雄主義的人才能為這個團隊所接受，不被接受的人只有一條路——脫離這個團隊。那么，有些人會轉(zhuǎn)變態(tài)度，剩下的死硬分子，就請他們走路好了。企業(yè)管理者沒有守業(yè)的概念
這個學(xué)習(xí)的過程要持續(xù)3～6個月，注意保持節(jié)奏和管理技巧，不溫不火，潛移默化，要在盡量不引起“地震”的情況下，逐漸掌控主動權(quán)。掌控了主動權(quán)后，再通過制造震動來推動團隊變革，最終形成團結(jié)合作、共同進步的健康團隊。
2.盡量做適合自己專業(yè)的管理
管理你完全不懂的領(lǐng)域。能本身就不適合，尤其是在高科技公司，如IT、軟件企業(yè)，由于對技術(shù)的外行，不容易作出正確的決策，與下屬和員工的交流也會成問題。
3.使用指揮藝術(shù)讓員工去做
管理者不應(yīng)陷在具體專業(yè)工作中，是因為管理者績效的衡量標(biāo)準(zhǔn)是他所領(lǐng)導(dǎo)的團隊的整體績效。如果他只做“獨行俠”的專業(yè)工作者，他無法提升團隊的績效。管理和專業(yè)也有著天然的沖突。最常被提起的是，事情是自己做還是安排別人做?由專業(yè)工作者轉(zhuǎn)變而來的管理者的誤區(qū)是，別人做得不夠好，做得不夠快，因而自己插手去做。這樣就喪失了培養(yǎng)新人的機會，下次還得自己動手。企業(yè)管理者如何制定有效的晉升制度呢?
4.管理者要能平衡管理與專業(yè)
這是每個人的困境，一個人的時間、精力、能力都是有限的，卻必須在兩者之間平衡。
如果信奉管理者不需要從事專業(yè)工作，他將慢慢不了解下屬是如何完成工作的，他將變得“無關(guān)”。如果他把大部分時間投入到專業(yè)工作，而忽視改善團隊的績效、提升下屬的能力，那么他永遠(yuǎn)不會成為一個有效的管理者，按照彼得原理的說法，他已經(jīng)最終被推到了不勝任的層次。我們每個人幾乎都有在管理者和專業(yè)工作者兩個角色間切換和平衡的能力，只要我們把管理職責(zé)定義為“協(xié)調(diào)他人一起完成任務(wù)”，就會發(fā)現(xiàn)，這種平衡將變得至關(guān)重要，因為對于絕大部分人來說，無法承受偏向一方帶來的損失。